経験と勘の採用活動

経験と勘の採用活動

実は多くの採用担当者の方とお話しをして、不思議に感じることがあります。
それは、どの企業でも採用と育成を行っており、たくさんの経験が蓄積されているはずなのですが、系統だった方法論がない企業がほとんどであり、その経験は、採用担当者や教育担当者の個人のノウハウとなってしまい、陽の目を見ないのです。
個人的な信念を持つ担当者は、結構いらっしゃいますが、その信念が合理的なものなのかどうかは検証されないのです。

また、これは面接をされる営業系の方に多いのですが、「第一印象で9割はわかる」「3分で人物は判断できる」と言う方です。
ただし、これが全く的外れであれば、修正も行いやすいのですが、大抵の場合が長い経験に裏打ちされた結果なので、意外と人物像を見抜けていたりします。
しかし、それでは属人的な基準に過ぎず、基準があいまいで再現性がないのです。

また、若者の質の低下を嘆く方が多いのですが、見落とされがちな学生の変化があります。
今、多くの学生は働く意義や価値観について真剣に考えています。
「就活の方法論ではなく、本気でシゴトを考えている若者」です。「多くの学生が、その会社が自分たちの成長にとって合っているのかどうかを本音で確認しようとしている」のです。
そういう強い想いを持って入社した新卒者を、OJTという名の「放置プレイ」でのんびり育てようとすれば、わずかな期間で退職するのは当たり前とも言えます。

採用と教育といった人材部門の仕事が、企業にとって「重要な投資活動」になってきました。
現状は、多くの企業で、採用担当者と教育担当者は異なります。これにより、人材要件があいまいなままに採用し、配属することが多いのです。

「求める人材像」を社長や人事部長が述べている企業は多いのですが、その内容はあいまいで不明瞭なものが多いのです。
一番分かりやすいのは、自社ハイパフォーマーを名指しし、その人物像を採用担当者全員が共有すれば良いのです。

体制も思い切って変えると効果は絶大になります。
採用と教育という縦割り組織をやめて、採用・教育チームを複数作り、採用とその後の1年間のフォローを同一チームが担当するのです。
次の年の採用は第2チームが担当し、フォローを行う。こういう体制にすれば分離されていた採用と教育が統合されます。

これにより、採用担当者が言う「どんなに良い人材を採用しても教育チームがきちんとやらない」や研修チームが言う「まともな人材が入社しないから教育しても育たない」という言い訳は通用しなくなるのです。

かなり思い切ったプランですが、試してみる価値はあると思います。

では!また。

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